• Contact Us
  • Japanese

亚洲变化无常?IT报告 in 中国

为您带来如何在中国进行系统实施的启示,以及本公司所举办的活动安排等信息。

中畑 慎博 原価の道場 代表


(原文)" https://www.mcframe.com/column/genka_introduction/genka_introduction06.html "


※下記中文訳 B-EN-G上海




成本计算不太能按照教科书上来进行...?



上章以及上上章关于导入成本管理时的注意点进行了探讨。教科书上内容就交给教科书就好了,这个栏目主要探讨导入成本管理时的困惑及在运用教科书上的知识时遇到的困难,解决这些问题为中心而存在的。


事实上关于成本计算的教科书中,产品以及材料的说明也就提到了3个左右,工序也只有2个左右。而实际上很普遍的产品以及材料的数量明明有1000以上。想要处理大批量的数据还是必须从教科书上再往外扩展的。本章就之前未提到的生产中及安排准备等内容进行说明。




中畑 慎博 原価の道場 代表


(原文)" http://www.mcframe.com/column/genka_introduction/genka_introduction05.html "


※下記中文訳 B-EN-G上海




劳务费和经费


上一章针对成本管理导入的重点之一【材料费】进行了探讨。在成本的三大要素中,现在还剩下劳务费和经费。接下来还要向教科书上一样一眼一板的管理的话,则会陷入一个很繁琐并且很难改进的困境中。


和之前提到的一样,成本管理的目的是为了让PDCA的循环更加顺畅。刚开始的时候对于准确率还是没有办法高要求,所以首先需要去试一试,这是非常重要的。在公司内部对成本的意识如果有合理的见解的话,这样改善的速度则会逐步上升。




致力于对材料费的掌握


从本章开始,将针对实际实施成本管理之后的几个重点来展开探讨。


众所周知,成本有三大要素:材料费、劳务费、经费。如今的制造业采购费所占比重较大,所以将经费也包含在采购费当中另当别算的公司也不在少数。说起来,这三要素本身,就是由以手动加工制造业为主的时代后期所衍生出来的一种对于成本的总结,即开销大的材料费与劳务费,以及相对开销较小的经费。而随着机械自动化的发展,如今的成本应分为材料费、劳务费、机械加工费、采购费、经费这五个类别。


这些暂且不谈,想要了解材料费,首先下面这三点情报是必须的:

  • 产品完成数量

  • 材料消费量

  • 材料购买量·费用


不进行成本计算便无法得知产品的成本


到这里,我们已经介绍了成本管理对于改善经营所起到的作用以及在企业内实施成本管理的实际情况。为了能够按照产品,服务类别,以及顾客类别来计算销售利润,无论如何成本管理都是必不可少的。再者,即便进行成本削减,要想知道从哪里着手效果更显著的话,成本管理的作用一样是不可或缺的。究其原因,是因为不进行成本计算就无法得知产品的成本。


本章将针对在实施成本管理之际,应该注意的几个要点进行介绍。


2015/10/16 中畑 慎博 原価の道場 代表


(原文)http://www.mcframe.com/column/genka_introduction/genka_introduction02.html


※下記中文訳 B-EN-G上海


前文回顾:


上一章我们介绍了一些通过实施成本管理成功改善制造业公司经营状况的事例。


这些公司都逐渐能够把握按产品分类和按客户分类的盈亏状况,并成功地在全公司范围内制定且实行了了降低成本的措施。


有些经营者对我到目前为止所说的内容有疑问,并提出了一些问题。本章将针对这些问题作出回答,并试着进一步探讨成本管理实施的实际情况。


由于本人从事中小型企业管理咨询的工作,所以案例也大多以中小企业为主,如果各位读者能够以此为参考并结合自身实际情况,能对公司经营有所帮助的话就最好不过了。


另外,本文还将涉及到成本管理难的问题。有必要先理解为何会觉得成本管理很难,在此基础上减少不安,就能够有效地降低实施成本管理的难度。


成本管理实施的实际情况


下面我将介绍4家公司的成本管理实施案例。因为选取的是制造业之外的公司,所以建筑业,服务业,软件业等都可以相应地进行参考。


2015/09/24 中畑 慎博 原価の道場 代表


(原文)http://www.mcframe.com/column/genka_introduction/genka_introduction01.html

※下記中文訳 B-EN-G上海


第一章 成本管理的力量


开始说成本之前:


不知大家所在的公司是否有对成本做如何管理,制造业应该会好一些,其他行业恐怕对成本管理本身都不是很了解吧。


有趣的是我至今为止参与过的,除了制造业之外的几家实施成本管理的公司。建筑业,软件业,服务业等。无论是哪家公司,都开始渐渐能够了解自己公司的哪个项目有利润,哪个项目有亏损,公司职员的成本意识也逐渐增强,形成了自己独特的经营方式。


即便是现在正在读这个专栏的您,我想也多多少少对成本管理是有些兴趣的。假如您不曾想过在自己的公司实施成本管理,应该也不会特意来看这篇稍许晦涩难懂的文章吧。

如果是这样的话,那么就请随着前文我所提到的有关成本的内容,来试着了解一下通过成本管理来改善经营的方法吧。


本连载将以成本管理所起到的巨大影响力为开端,针对真正开始实施成本管理时应考虑的注意点,和实施后的降低成本方面进行讲解。


第一章将介绍某制造业的实际案例。通过这则案例,日后在自己公司实施成本管理时会有怎样的效果,或多或少应该是可以有所了解的。


号外号外!!!【成本改善支援服务】上线啦!!!


接过弟姐的接力棒,我来了,我是毕恩吉上海的刘瑜,刘备的刘,周瑜的瑜,哈哈。。。


2015年夏末,受台风<天鹅>袭击,上海连日暴雨,多处道路积水。此时外面阴雨绵绵,容我坐在办公室把我们引以为荣的新产品【成本改善支援服务】来做个简单的介绍。


何为成本改善支援服务,想必各位看官都对敝司的MCFrame生产成本管理系统有所了解,是的,有目共睹,鄙人在面试时,猎头就用东洋工程信息的ERP日本第一来说服我。在此,深感荣幸!那么成本改善服务就是从成熟的MCFrame成本管理解决方案中延伸出来的包月服务。


对于制造业来说,人工薪资的不断上调,原料价格的飞涨,各种运营成本的提高。就定价来说战略范围不单单是地区间的,本国内的,试问君何以来应对这全球性的价格竞争。


就现状来说,您只有设定一个在竞争中脱颖而出的卖价,为了盈利,正确的管理控制成本,不可或缺就是必须要有一个可以减少成本还能分析成本的机制。


  大家好!我是B-EN-G上海的周引弟。

  这次博客继续由我负责,那么为大家接着聊一聊关于ERP产品选型的方方面面吧。


  我在日系企业工作粗粗算来14年左右,日企文化与工作习惯有很多值得我们国人吸取以及借鉴的优点,但毫无疑问也有许多让人觉得非常苛刻甚至是过份的问题(比如职场过劳死,嘿嘿,咱们博客跳过不表,请忽略此话题)。

  俗话说:知己知彼,百战不殆。作为日企IT公司一名普通的员工,多年来担任项目经理的同时,会参与销售售前支持工作。但是我却发现这句至理名言却往往不太适用。当然了,这里有极大可能是因为鄙人的学习或总结能力实在太差,以至于不能深刻理解乃至贯彻执行从而感受到哪怕一点点成功乐趣。


  那么我究竟遇到啥样的事儿以至于显得这么笨手笨脚呢?说白了:不会天花乱坠地"吹"!这里隆重引出我今天博客的第一个议题:duang!!!

1. 售前吹嘘花好月好一百个请放心一万个能实现,实施时顾问却两手一摊say sorry!

  →谨慎选型,不盲信。


  在日企待的时间太久了,我发现我沾染上一个翻手可算优点覆手该算缺点的问题:"比较诚实"。具体表现在售前产品介绍的时候"实事求是";当被客户问及与国内某些知名产品有何区别等尖锐问题时"不会攻击竞争对手缺点"。


  关于近年有些客户喜欢询问与竞争公司产品的区别这件事儿,我想花五块钱时间聊聊。我的观点吧主要有两条:

a)首先,区别在哪里应该是第三方中立企业或者是客人您自个儿,在认真辩听了多家竞争企业各自的产品表述之后,应该自行总结的事情。俗话说合适的是最好的,如果不合适再优秀的产品功能再完备,搬到企业业务中去反而作茧自缚。


b)其次,都说"老王卖瓜自卖自夸"。非逼着老王说说老张老李的瓜到底有啥不同,其各自的优缺点分别在哪儿。那么老王还能是个货真价实的只是卖自个儿瓜的老王吗?从情感上客户期待从老王口中能听到中肯的产品优劣对比介绍,但从客观事实上无论老王表述是否中肯,在广大客户心目中认定老王就只是个卖瓜的,而且老王注定只是在自夸而已。


  结论:这事儿对各位客户来说,实在只是一件自欺欺人的过程,反而会干扰更加有效地去选型判断。


  看到这里估计很多人要看不下去了,你这做售前的,不会吆喝也就罢了还找了一堆借口辩解,实在是应该开除了!嘿嘿是的,这一点我深深自责,我也承认坑蒙拐骗水平不够格,我会不断地继续常年自我检讨,直到某一天我不需要再兼职项目实施经理,而仅仅只需要负责售前或者销售工作之时。


  话题表述到这里,估计各位聪慧的看家们终于已经琢磨出了端倪。咱们也简单地用一句俗语把这个话题点到为止吧。"在其位、谋其职、尽其责"。

  大家好!我是B-EN-G上海的周引弟。

  非常荣幸能作为中文博客第一棒,在这儿留下鄙人的一些爪印。那么这第一棒我能为大家贡献些什么呢,左想右想这第一回目就接接地气,与大家聊一聊在以往ERP系统的项目实施过程中,我自己的所感所想吧。如果与曾有类似经验的人能产生共鸣,甚至可以为即将实施系统的用户们带来启发或警示,将不胜荣幸。


  因为篇幅的关系,今天先挑两件我认为比较常见的事儿说说吧。

1. 究竟是谁想上系统,简而言之上了这个系统之后想实现的效果是什么?

  →明确"目的"并清晰主要必须需求,这一点首当其冲。

2. 系统实施,只是客户项目体制内人员的事儿吗?

  →大错特错。


  首先,关于系统实施的"目的",我发现有时候不仅是客户直接参与项目的团队成员,甚至连客户方的最终负责人都会渐渐迷失方向。我通常把这种情况理解为"需求膨胀"。为什么会有膨胀,说得言简意赅一点,就是需求分析阶段各个部门站在自己的立场恨不得把所有的功能都统统在一个系统中实现。其实,从客观角度来看,"膨胀"这个过程是很正向且很有趣的,并意味着客户团队带着很强的积极性在参与,这本身是一件好事情。


  现在重点来了,"膨胀"发生时的处理方式,才是真正体现项目经理价值的考量。

a)任由继续膨胀,直至项目不受控,一拖再拖项目何时完工遥遥无期。

  →导致客户项目总实施费用大大超出预期,用户无法顺利体验系统整体运用效果。


b)死守完工计划,膨胀归膨胀,项目推进归推进,两条平行线,虽然有交集但故意忽略。

  →导致客户新系统运用满意度低下,渐渐系统变成无人问津的鸡肋。


c)所有膨胀需求都一股脑儿认认真真记录下来,通过业务课题与系统课题的区分、短期·长期对策区分、需求内容合理收缩等等方式有效分析,在确保原项目正常推进的同时兼顾帮助客户进行中长期规划,达到整体良好运用效果。

  →非常显而易见,C选项是最负责最有价值体现的,但是C却要付出多倍努力,特别是"沟通"能力直接成为衡量这支IT实施团队是否优秀的砝码。