• Contact Us
  • Japanese

亚洲变化无常?IT报告 in 中国

为您带来如何在中国进行系统实施的启示,以及本公司所举办的活动安排等信息。

第一章 成本管理的力量

2016/08/30

2015/09/24 中畑 慎博 原価の道場 代表


(原文)http://www.mcframe.com/column/genka_introduction/genka_introduction01.html

※下記中文訳 B-EN-G上海


第一章 成本管理的力量


开始说成本之前:


不知大家所在的公司是否有对成本做如何管理,制造业应该会好一些,其他行业恐怕对成本管理本身都不是很了解吧。


有趣的是我至今为止参与过的,除了制造业之外的几家实施成本管理的公司。建筑业,软件业,服务业等。无论是哪家公司,都开始渐渐能够了解自己公司的哪个项目有利润,哪个项目有亏损,公司职员的成本意识也逐渐增强,形成了自己独特的经营方式。


即便是现在正在读这个专栏的您,我想也多多少少对成本管理是有些兴趣的。假如您不曾想过在自己的公司实施成本管理,应该也不会特意来看这篇稍许晦涩难懂的文章吧。

如果是这样的话,那么就请随着前文我所提到的有关成本的内容,来试着了解一下通过成本管理来改善经营的方法吧。


本连载将以成本管理所起到的巨大影响力为开端,针对真正开始实施成本管理时应考虑的注意点,和实施后的降低成本方面进行讲解。


第一章将介绍某制造业的实际案例。通过这则案例,日后在自己公司实施成本管理时会有怎样的效果,或多或少应该是可以有所了解的。


在黑暗中摸索经营:


公司A,东京都内的一家电器部件制造商,公司职员180名,拥有2个国内工厂,2个东南亚工厂的中坚制造商。主要向电机产品、建材、工具等制造商销售电子零部件。那时的公司A已经就生产管理和销售管理进行了系统管理,材料的采购,制造说明,生产实绩,订单销售,库存管理等,基础业务大部分也已经完成信息化了。


财务会计系统也不例外,虽然有使用包含诸多财务功能的大型ERP软件包,却不进行实际成本计算,一直用标准成本为基础制作公司预决算书。


对营业部门来说,虽说售价是由技术部制作产品的标准成本来决定的,但是决定标准成本的方法本身,是已经退休10年以上的技术人员所制定的,是否符合现状都已经无法确定。


财务部门则对每个月出现的多达1000万日元的成本差异产生的原因不甚了解,以至于只能定义为"其他成本差异"来处理。


营业部虽然按着确保公司利益的原则来进行销售,赤字情况却一直持续,公司氛围愈发压抑。


换句话说,那个时候的公司A无法真正明确各产品的损益状况,是在一片黑暗中摸索的经营状况了。


一直以来视为重要顾客的客户出现了问题


有一年,对成本较为精通的B被派到财务部。


B 因为能力广受好评,于是担起了制作决算书的任务,连着制作了几个月的决算书后,他发现迄今为止制作决算书的流程有些不合理的地方。


于是他就边和咨询顾问商量,边引导实施成本管理系统。一年后实施成本管理的项目终于得以实现。


结果1000万日元的成本差异竟然缩小到了50万日元,并总结出了成本差异的原因。


  • 制作标准成本时使用的劳务费的时间单价没有更新。


  • 损耗的材料费用没有计算在成本里。



公司A从电机部件制造商C接受充电器的订单进行OEM生产,因每个月有数十万台的订单量,公司A一直将公司C视为重要顾客来服务。可问题是从公司C那里却得不到多少利润,公司内部闹得是天翻地覆。


通过成本管理系统的实施,产品别及顾客别的利益逐渐清晰,整个经营的实际状态也终于明朗了起来。


公司A也借此机会决定实行成本规划,设立了成本企划部。


另外,以前都是营业部直接向工厂提出生产需求,现在则改为每周举行一次以成本企划部为中心的生产销售会议,生产工作的分配也全由成本企划部负责的制度。


现在的公司A,在开发新产品时都由成本企划部牵头,开展着包括销售,技术,采购,车间在内多部门参与的成本管控活动。


服务业也需要成本计算


读到这里不知您感觉怎么样?


公司A虽然是制造业,但于建筑业、信息行业也能起到同样使用。不按项目核算成本,放任项目,工程损益不明的状态下去的话,早晚得在改善经营方面下大功夫。


甚至到某一天,所制定的政策完全脱离现实也有可能。


服务业也是一样,同样需要按服务类别计算成本,随时进行核查。但如果你要问能不能把握新开发的服务项目的收支情况的话,我只能说不计算实际成本是无法知道的。


哪怕只有很少的人能以本专栏为契机对成本管理产生兴趣,与我进一步探讨实施成本管理的相关问题的话,那么我想对于作为作者的我来说,没有比这更开心的事情了。


下一章,将围绕成本管理的实际实施状况进行展开。以中小企业为中心,不同的公司又应该实施怎样的成本管理呢?实施成本管理之后又会有哪些困难呢?请看下回分解。


  1. 实际成本的计算:计算单个产品成本的步骤。就制造业而言,有必要将员工的工资、设备折旧费等费用综合算入成本当中来计算成本。


  2. 标准成本:以标准的生产方式完成标准生产数量时的产品目标成本。

  3. 成本标准:单件产品所对应的标准成本。

  4. 成本差异:和成本标准相比,实际发生的成本与其之差额。

  5. 成本规划:由于设计结束后难以降低成本,所以在设计阶段就要时刻考虑如何控制成本。

  6. 产销会议:根据销售预估,结合工厂的实际生产能力来确定生产计划的会议。